九游体育网站入口九游体育网站入口最近，张学峰终于可以舒缓那一直紧绷的心弦。作为工程总监被派遣至贵阳一年多以来，他所领导的贵阳东数西算产业配套集群项目已经进入竣工验收阶段。这是他加入中电工程后负责的首个重大项目，即将圆满收官。自开工以来，业主单位贵安产业投资有限公司对项目的进度表示满意，该项目也为当地的固定资产投资做出了较大贡献。

　　自从踏入职场，项目工地就成了他的前沿阵地，工友们则是他的战友。他经历过的项目很多，但像贵阳项目这样规模体量庞大的优质项目并不多见。11.8万平方米的规模，多楼栋同时开工同步施工，各工种同时参建峰值时有千余人在现场忙碌。

　　完全陌生的城市，备受瞩目的重点工程，从接下任务的那一刻起，张学峰就知道自己肩负的责任重大。

　　凭借自己多年沉浸于项目一线的经验，他迎难而上，解决了一个又一个棘手的问题。一周内解决了工地出入口通道的问题，20天解决了遗留问题并更换了劳务班组，同时组织协调主体工程、精装修、幕墙门窗等多专业交叉施工……400多个日日夜夜，他的脚步踏遍了工地的每一个角落，见证了项目的全生命周期建设，目睹了一座座建筑平地而起，从建筑结构封顶、到装修、到展厅开放，迎接各级政府领导的视察。在最后的时刻，他依旧专注，希望这个句号可以画得更加圆满。

　　下半年，他可能会回到总部武汉休整，继续为公司的战略管理出谋划策。也可能会去到新的城市，新的项目，开启新一轮的建设管理工作。无论如何，他已经做好了准备。他希望自己不仅在工程建设方面有所建树，还要跟随集团的脚步，成为综合型人才。在闲暇之余，他开始研究招商和运营，集团总裁黄立平的著作，他一本也不遗漏，认真研读。

　　项目在执行阶段，工作状态可以用一个词来形容——“忙碌”。一天下来，我在工地巡查和现场协调上投入超过80%的精力。建设是一个持续变化的过程，每分每秒都可能出现新的问题。我必须确保项目的安全生产、施工进度和质量，以及各项管控措施是否能够得到有效执行。我会根据事务的紧迫程度，高效地处理各种问题。

　　项目施工需要各方的紧密合作。我认为，项目经理的工作本质上是与人沟通。除了内部管理团队的沟通，还需要日常保持与合作单位（如劳务、监理、审计、代建业主等）的现场沟通协调。当然，与监管机构像城建局、环卫局、派出所等单位的沟通也同样至关重要。由于不同单位的职能和需求各异，我面临的问题也是多种多样。在事务繁多时，我常常感到压力巨大。

　　每日的例行工作还包括生产碰头会。每天下班前，我会召集所有参建单位共同回顾当天的工作，并规划第二天的任务以及资源分配。此外，有时还会遇到突发的检查或紧急会议。

　　贵阳项目是由中电光谷建筑设计院主导的EPC项目，我们中电工程是施工总承包，是公司对外展示自身实力的重要窗口。作为贵州省重点项目，该项目受到了广泛关注，省、市各级领导的考察十分频繁。

　　项目单期总建筑面积达到11.8万平方米，因工期紧迫，多个施工段必须同时施工，且现场各专业间的交叉作业成为常态；每天施工的劳务工人近千人，大型机械设备和自卸车辆多达几百台，既要保证施工作业面，又要规划好材料堆场等等，这些无疑增加了施工的难度，并对我们整体的协调管理能力也提出了更高的要求。

　　在施工现场，除了我们主体结构施工单位外，还有包括门窗幕墙、道路管网、园林绿化、消防以及外墙涂料等专业施工队伍。各专业工序的穿插施工需要根据主体施工的完成情况进行合理安排。因为某个工序的轻微延期都可能影响后序单位的正常施工，所以项目部会和各入场单位，共同制定详尽周密的施工计划，以明确各个节点的人员和材料的衔接，确保每一个环节都得到细致的安排。

　　特别让我印象深刻的是A3展厅的施工过程。在土建完成后，门窗、消防、精装修、玻璃幕墙的安装需要同步进行。因为A3区域的空间并不宽敞，同时进场的专业又众多，因此人员和材料的组织协调尤为关键。我们既要确保各专业有足够的作业空间，又要避免各专业间的相互干扰。在那段时期，我们每天都会与设计单位和各专业队伍开会协调，以同步当前的进度和下一步的计划。在大家的共同努力下，施工进展还算顺利。

　　项目部2022年12月进场，2023年4月正式开始施工。我于当年5月加入项目团队。我们面临的首个挑战是：项目出入通道的开口尚未获得交通主管部门的批准，导致施工车辆无法顺畅进出，严重阻碍了施工进度。

　　我了解项目情况后，迅速给出解决方案：利用当地供应商资源与交管部门协调。原本拖延了半个月的问题，一周内便得到了解决。场区出入口得以顺利建成，施工车辆顺畅进出，现场施工顺利推进。

　　紧接着，我们遇到了一个更为棘手的问题——劳务班组的组织效率低下，所需材料无法及时到位，施工人员短缺，无法按计划完成施工任务。甚至有时，他们对项目部下达的指令置若罔闻。在施工现场，时间就是一切，长期的拖延不仅会延长工期，更会损害公司及集团的声誉。

　　尽管我们多次约谈劳务班组负责人，并发出书面督促函，但问题仍未得到及时有效解决。经过深思熟虑，我向公司汇报了实际情况，申请更换劳务班组。获得公司支持后，我立即开展行动，一边紧急联系供应商寻找新的劳务班组，一边处理原劳务班组的结算工作。

　　在选择新的劳务班组时，我特别关注合作劳务公司的综合实力，包括人员、材料、资金等资源的调配能力，以及信誉和历史施工案例。经过20多天的努力，新的劳务班组终于到位，迅速扭转了项目进度滞后的局面。

　　公司为了确保园区的工程品质，采取了多项有力措施。首先，加强顶层制度建设，明确施工工艺的验收标准、样板先行以及质量停止点检查等，并设立奖惩机制及评价体系；其次，针对渗漏水、装饰装修细部处理、道路及室外管网下沉、电气设备及电缆质量等痛点问题加强过程监管；再者，公司建立了严格的材料采购和验收流程。所有材料必须经过严格的质量检验，不合格的材料绝不允许进入施工现场，从源头上保证了工程质量；另外，公司强化竣工验收标准，确保验收移交后的工程达到设计要求及运营标准。

　　这些措施的实施，不仅提升了工程建设品质，也为公司的长远发展奠定了坚实的基础。

　　无论是我们自身，还是对业主方而言，经济效益是衡量项目是否成功的重要标准。在园区建设中，我们始终将品质放在首位，同时注重成本控制。为了尽可能地为业主节约成本，我们采取了多项措施，包括改进制度、优化流程和加强现场管理。在合约签订、材料选择和结算等关键环节，公司都建立了严格的规范，并确保按制度执行。无论是材料采购还是专业分包，我们坚持公开招标，以确保优质单位中标。

　　在公开招标之前，我们会进行详尽的市场调研。精确掌握劳务、材料和专业分包等核心成本要素的价格，并设定基准价格作为招标的参考依据。在施工过程中，材料用量的控制是成本管理的关键环节。我们严格把控“三道关”——进场验收、材料用量监控和结算审核。所有材料在进场前都会经过全面清点，只有当合格证、品牌和材质等信息与合同相符时，才能通过验收。在材料使用前，我们会制定预算，并根据实际情况进行调整，严格执行材料接收和领用的签字流程，确保结算有据可依，从而最大程度地减少材料浪费。每次结算后，我们还会进行复盘分析，比较预算与实际的差异，为未来的预算决策提供数据支持。

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